ยูนิคอร์นหมื่นล้าน / โดยคุณวีระพงษ์ ธ้ม

ยูนิคอร์น ไม่ได้หมายถึงม้ามีเขาในเทพนิยาย แต่หมายถึงบริษัทเอกชน ซึ่งมักจะอยู่ในกลุ่ม Tech Startups ซึ่งมีมูลค่า (จริง ๆ คือราคาซื้อขาย) มากกว่า 35,000 ล้านบาท (1 Billion USD) นี่คือความฝันของทั้ง “ผู้สร้าง” “นักพัฒนา” และ “นักลงทุน” ที่จะเป็นเจ้าของยูนิคอร์นหมื่นล้าน จากสถิติของ Venturebeat ปัจจุบันมียูนิคอร์น 229 บริษัท รวมมูลค่าทั้งหมดสูงกว่า 50,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ที่น่าทึ่งคือเกือบทุกธุรกิจยังไม่มี “กำไร” แม้แต่เหรียญเดียว นี่คือกระแสที่กำลังมาแรงที่สุดอย่างหนึ่งในโลกธุรกิจและการลงทุน เพราะนี่ไม่ใช่หุ้น 10 เด้ง (ราคา 10 เท่าตัว) ตามตำราปีเตอร์ ลินซ์ แต่นี่คือหุ้นผลตอบแทนระดับ 10,000 เด้ง

            ยูนิคอร์นที่โดดเด่น 3 อันดับแรกของฟอร์จูน คือ Uber (อันดับ 1) Xiaomi (อันดับ 2) Airbnb (อันดับ 3) ซึ่งล้วนเป็นยูนิคอร์นที่กำลัง “แปลงร่าง” เป็น IPO เข้าสู่ตลาดหุ้นด้วยมูลค่าสูงลิ่ว ธุรกิจ Airbnb มีราคาซื้อขายนอกตลาดเพิ่มขึ้นถึง 155% ในปี 2015 มูลค่าปัจจุบันประมาณ 25,000 ล้านเหรียญ ถือว่าเป็นธุรกิจโรงแรมที่มี “มูลค่าสูงที่สุดในโลก” แซงหน้าเครือข่ายโรงแรมระดับโลกที่มีสาขานับพันอย่างฮิลตัน (HLT) แมริออท (MAR) ไปอย่างง่ายดาย แม้ว่ารายได้จะโตจาก 250 ล้านเหรียญในปี 2014 เป็น 1,000 ล้านเหรียญในปี 2015 แต่ก็ต่ำกว่าแมริออทที่มีรายได้ 14,000 ล้านเหรียญหลายสิบเท่าอยู่ดี ไม่ต้องพูดถึงกำไร เพราะแผนของ Airbnbคือวางแผน “ขาดทุน” อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีรายได้เติบโตสู่ระดับ 10,000 ล้านเหรียญในปี 2020

            ยูนิคอร์นกระจายตัวไปในเกือบทุกอุตสาหกรรมทั้งในโลกการเงินหรือ Fintech หรือธุรกิจอาหาร, Healthcare, Logistics หรือการให้บริการต่าง ๆ อย่างเราที่คาดไม่ถึง ประเทศที่มีม้ายูนิคอร์นมากที่สุด คือสหรัฐและจีน ซึ่งมีจำนวนพอ ๆ กัน แม้ประเทศไทยยังไม่มีม้าในเทพนิยายตัวนี้ แต่สำหรับในอาเซียน เรามี GrabTaxi, Lazada และ Garena ที่จดทะเบียนอยู่ในสิงค์โปร์ อย่างไรก็ดีวงการ Startups ไทยก็ได้อิทธิพลมาไม่น้อย ซึ่งเราจะได้เห็นภาครัฐ ธุรกิจ ที่มีความตื่นตัวสูงในธุรกิจสมัยใหม่แบบนี้

            การมาของยูนิคอร์น ไม่เพียงส่งผลภายในวงการลงทุน แต่ยังส่งผลต่อธุรกิจดั้งเดิมอีกด้วย คำว่า Disruptive คือการเกิดใหม่โดยทำลายสิ่งที่ดั้งเดิมออกไปด้วยวิธีที่ “ไม่ธรรมชาติ” เพราะผู้สร้างและนักลงทุนที่เลี้ยง “ม้ายูนิคอร์น” จะมอง “ความเร่งของการเติบโต” มากกว่าผลกำไร ดังนั้นการขาดทุนจึงถูก “อุดหนุน” ด้วยเงินพวกเขา การปลดล็อคเรื่องเงินออกไป ทำให้ลดข้อจำกัดในการทำธุรกิจในระยะสั้น ตัวอย่างเช่น ถ้า Uber เติบโตด้วยวิธีการปกติหรือ Organic Growth อาจจะช้าหรือไม่มีโอกาสเกิด แต่ด้วยเม็ดเงินมหาศาลจากนักลงทุนที่พร้อมปั้น Startups สู่ยูนิคอร์น ทำให้ Uber สามารถใช้วิธี Subsidize โดยจ่ายเงินให้ “คนขับ” มากกว่าปกติหลายเท่า การขับ Uber จึงเป็นงานไซด์ไลน์ที่ทำเงิน “สูงผิดปกติ” ในขณะเดียวกันก็ลดราคาให้ “ผู้โดยสาร” จนแทบจะใช้ฟรี ผลที่ตามมาคืออุตสาหกรรม Taxi สีเหลืองทั่วเมืองนิวยอร์คอาจจะกลายเป็นแค่ความทรงจำในหนัง

            ดังนั้นกลยุทธ์ธุรกิจแบบดั้งเดิม อาจจะไม่สามารถ “ตอบโจทย์” การแข่งขันในรูปแบบสมัยใหม่ได้ หลายธุรกิจ Startups แม้กระทั่งเป็นยูนิคอร์นแล้วก็ตาม ยังให้บริการ “ฟรี” กับลูกค้า โดยพยายามหาวิธีหารายได้ในรูปแบบใหม่ ๆ ปัจจุบันมียูนิคอร์นเกือบ 30 บริษัทอยู่ในกลุ่ม FinTech ซึ่งกำลังเปลี่ยนแปลง “โลกการเงิน” เดิมอย่างสิ้นเชิง เราไม่จำเป็นต้องโอนเงินผ่านธนาคาร กู้เงินกับธนาคารเหมือนในอดีต ถ้าเราตามข่าวจะเห็นการ “เคลื่อนไหว” อย่างต่อเนื่องของธนาคารเพื่อป้องกันภัยคุกคามจาก Fintech เหล่านี้

            ในอีกมุมหนึ่ง สิ่งที่เป็นเดจาวู หรือ “ภาพหลอน” คือภาพนี้คล้ายยุค Dotcom ซึ่งธุรกิจต่าง ๆ มีมูลค่า (Valuation) สูงลิ่ว ยูนิคอร์นใช้คำว่า Valuation แทนราคาซื้อขาย ทั้ง ๆ ที่สำหรับนักลงทุนนั้น สองสิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องเท่ากัน อันที่จริงถ้าการระดมทุนนอกตลาดยังทำได้อย่างต่อเนื่อง หลายบริษัทอาจจะแทบไม่อยากเข้าตลาดหุ้น เพราะอย่าง Facebook เคยมีราคาลดลงจาก IPO เกือบครึ่ง ถ้าผลประกอบการไม่ดี แต่ในกลุ่มยูนิคอร์นผู้คนมองแต่ข่าวดี ความสามารถในการเอาตัวรอดของธุรกิจจึงยังคงเป็นคำถาม เพราะหากไม่มี “เงิน” ของนักลงทุนมาเพิ่มทุนตลอดเวลา ธุรกิจไม่ว่าจะมูลค่ากี่พันล้านอาจจะล้มลงได้ในเวลาสั้น ๆ นี่คือกระแสที่แม้แต่บัฟเฟตต์ยังพูดว่าเขาไม่สนใจในเกมนี้ เพราะราคาสูงเกินกว่าที่เขาจะเข้าใจมัน

            ท่ามกลางกระแส “ข่าวด้านบวก” ในธุรกิจเหล่านี้ ถ้าเราตามข่าวในกรอบเล็ก ๆ จะพบว่า ธุรกิจจำนวนมาก กำลังยากลำบาก การระดมทุนรอบหลัง ๆ มีราคา “ต่ำกว่า” รอบแรก หรือเรียกว่า Down round ยิ่งซื้อช้า ยิ่งถูก เป็นวงจรที่น่ากลัวที่สุดซึ่งทำร้ายธุรกิจที่ต้องการ “เงิน” จากนักลงทุนโดยตรง ยูนิคอร์นที่เคยร้อนแรงที่สุดมูลค่า 2,700 ล้านเหรียญของประเทศอังกฤษเพิ่งล้มละลายไปเดือนที่ผ่านมา Jawbone, Evernote, Tango, Snapchat, Dropbox ก็ต่างประสบปัญหาต้อง “รัดเข็มขัด” ลดพนักงานเพราะประสบปัญหาการเงิน งานเลี้ยงยูนิคอร์นกำลังเริ่มต้น หรือกำลังจบลง เวลาเท่านั้นที่จะเป็นผู้ให้คำตอบ

ปัจจัยด้านต้นทุน / ดร.นิเวศน์

      นักธุรกิจและนักลงทุนไทยนั้น ดูเหมือนจะไม่ใคร่ให้ความสำคัญกับการ “ลดต้นทุน” ของการผลิตมากเท่ากับการ “เพิ่มรายได้” โดยการขยายธุรกิจหรือการเพิ่มยอดขาย เหตุผลอาจจะเป็นเพราะการลดต้นทุนนั้น มักจะถูกมองว่าเป็นเรื่องของการมองย้อนหลังหรืออยู่กับที่ เป็นการมองด้านลบ เป็นเรื่องของงาน “หลังบ้าน” ที่คนทำไม่ได้เครดิตหรือหน้าตาแต่มักจะถูกต่อว่าจากเพื่อนร่วมงานที่บ่อยครั้งต้องถูกลดผลตอบแทนหรือรายได้หรือก่อให้เกิดความไม่สะดวกต่าง ๆ ที่เคยได้รับ

      ดังนั้น เวลาที่บริษัทอยากที่จะทำกำไรเพิ่มหรือรักษากำไรไว้ให้ได้ กลยุทธ์หลักจึงมักจะเน้นไปที่การเพิ่มรายได้แทนที่จะลดรายจ่ายหรือต้นทุนของสินค้าหรือบริการ แต่นั่นคือกลยุทธ์ในอดีตที่อาจจะเหมาะกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่กำลังเติบโตดีมีโอกาสที่จะขายสินค้าเพิ่มได้ง่าย ในสถานการณ์ที่เศรษฐกิจกำลังถดถอยลงและการเติบโตเร็ว ๆ อาจจะเกิดยากขึ้นเรื่อย ๆ กลยุทธ์การทำกำไรของธุรกิจในอนาคตอาจจะต้องเปลี่ยนไป การ “ลดต้นทุน” อาจจะกลายเป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องทำมากขึ้นเรื่อย ๆ “ปัจจัยด้านต้นทุน” อาจจะเป็นสิ่งสำคัญที่กำหนดผลประกอบการของบริษัทในช่วงเร็ว ๆ นี้ หรือพูดง่าย ๆ ในมุมของนักลงทุนก็คือ หุ้นที่จะให้ผลตอบแทนที่ดีอาจจะมาจากการที่บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายได้มาก ไม่ใช่หุ้นที่บริษัทเน้นโตเร็วอย่างที่ผ่านมา

      ต้นทุนหลัก 3 ด้านของธุรกิจเกือบทุกประเภทก็คือ ต้นทุนทางด้านแรงงาน ต้นทุนด้านวัตถุดิบ และต้นทุนทางด้านการเงินหรือต้นทุนของการลงทุน มองจาก “ภาพใหญ่” โดยทั่ว ๆ ไปแล้ว ก็เป็นเรื่องที่ “โชคดี” ที่ว่าดูเหมือนบริษัทส่วนใหญ่น่าจะมีต้นทุนที่ลดลงหรือไม่เพิ่มขึ้นเพราะ ข้อแรก ค่าแรงงานของไทยในช่วงนี้คงไม่ใคร่เพิ่มขึ้นมากนักเปรียบเทียบกับในอดีต เรื่องของวัตถุดิบเองนั้น ดูเหมือนว่าราคาของสินค้าโภคภัณฑ์ที่เป็นวัตถุดิบของสินค้าต่าง ๆ มีราคาลดลงมากเฉพาะอย่างยิ่งราคาน้ำมันและผลิตภัณฑ์การเกษตร ในส่วนของต้นทุนการเงินนั้น ดอกเบี้ยก็ลดลงอยู่ในระดับต่ำที่สุดในประวัติศาสตร์ ดังนั้น ธุรกิจที่มีต้นทุนเหล่านี้ในสัดส่วนที่สูงก็จะได้ประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่สามารถขายสินค้าในราคาเท่าเดิมหรือใกล้เคียงกับราคาเดิมได้ ตัวอย่างเช่นกิจการที่ขายสินค้าให้กับผู้ซื้อรายย่อยหรือผู้บริโภค ตัวอย่างเช่น ราคาอาหารสำเร็จรูปนั้นไม่ได้ลดลงในขณะที่ราคาเนื้อสัตว์และวัตถุดิบในการปรุงอาหารลดลง เช่นเดียวกัน ราคาค่าโดยสารแท็กซี่ก็ไม่ได้ลดแม้ว่าราคาน้ำมันจะลดลงมาเป็นต้น

    ลองมาดูว่าบริษัทหรืออุตสาหกรรมไหนจะได้ประโยชน์มากน้อยเท่าไรจากการที่ราคาของปัจจัยการผลิตทั้งสามด้านลดลงมาอย่างมีนัยสำคัญ ประเด็นแรกก็คือเรื่องแรงงาน บริษัทที่ใช้คนจำนวนมากในกระบวนการผลิตหรือการให้บริการ มีต้นทุนค่าแรงงานสูง การที่ค่าแรงปรับตัวขึ้นน้อยนั้นคงไม่ถึงกับทำให้ต้นทุนส่วนนี้ลดลงแต่ก็จะทำให้มันไม่ใคร่เพิ่มขึ้นอย่างที่เป็นมาในอดีต นอกจากนั้น ในกรณีที่เป็นพนักงานในระดับที่ไม่ได้ใช้ทักษะสูง การลดการใช้โอเวอร์ไทม์หรือการใช้เครื่องจักรมาแทนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตก็สามารถที่จะลดต้นทุนทางด้านแรงงานได้

    ในระยะยาวแล้ว การเพิ่มประสิทธิภาพของคนงานและลดค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนแรงงานอย่าง “ถาวร” มักจะขึ้นอยู่กับการ “ปรับกระบวนการทำงาน” โดยการใช้เทคโนโลยีโดยเฉพาะทางด้านไอทีเข้ามาช่วย ตัวอย่างที่เกิดขึ้นในอดีตที่เด่นชัดก็เช่นในเรื่องของธุรกิจค้าปลีกที่มีการนำบาร์โค้ดมาใช้ในการคิดเงินค่าสินค้าและการใช้ระบบเอทีเอ็มในระบบธนาคารพาณิชย์เป็นต้น ในส่วนของการผลิตทางอุตสาหกรรมเองนั้นก็มีการใช้หุ่นยนต์เข้ามาทำงานแทนคนในกระบวนการผลิตเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ อย่างไรก็ตาม ในส่วนนี้ถ้าหากเป็นการผลิตสินค้าเพื่อขายให้กับผู้ซื้อรายใหญ่ บริษัทก็อาจจะไม่ได้ประโยชน์มากนักเพราะราคาขายก็จะลดลงเนื่องจากคู่แข่งก็มักจะใช้หุ่นยนต์เหมือนกันทำให้ต้องลดราคาเพื่อให้แข่งขันได้ ดังนั้น บริษัทที่จะได้ประโยชน์จริง ๆ จะต้องเป็นบริษัทที่สามารถทำได้อยู่รายเดียวหรือน้อยรายในขณะที่คู่แข่งไม่สามารถที่จะทำได้ด้วยเหตุผลบางอย่างเช่น คู่แข่งเป็นรายเล็กที่ไม่คุ้มที่จะใช้ระบบอัตโนมัติเหล่านั้น เป็นต้น

   ต้นทุนวัตถุดิบที่เป็นโภคภัณฑ์นั้น ราคาที่ลดลงซึ่งทำให้ต้นทุนลดลงนั้นมักจะเป็นเรื่องชั่วคราวแม้ว่าอาจจะเป็นหลายปี ซึ่งนั่นก็เป็นประโยชน์ต่อบริษัทที่ใช้วัตถุดิบเหล่านั้น ตัวอย่างของบริษัทที่ได้ประโยชน์มากเช่น กิจการที่ใช้เชื้อเพลิงที่เป็นน้ำมัน เช่น บริษัทที่ทำเกี่ยวกับโลจิสติคขนส่งสินค้าจำนวนมากซึ่งน่าจะรวมถึงผู้ค้าปลีกที่ขายสินค้าประจำวัน การบิน การขนส่งทางเรือ และรวมไปถึงผู้ผลิตสินค้าที่ต้องใช้เชื้อเพลิงจำนวนมากในกระบวนการผลิตเช่น ผู้ผลิตปูนซีเมนต์ เป็นต้น ในส่วนของผลิตภัณฑ์การเกษตรเช่น น้ำมันพืช ข้าว เนื้อสัตว์ เหล่านี้ ก็คงเป็นประโยชน์โดยตรงกับผู้ขายอาหาร หรือถ้าเป็นผลิตภัณฑ์อย่างยางพาราก็จะเป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้ยางในการผลิตชิ้นส่วนยาง เป็นต้น

   ในระยะยาวแล้ว การลดต้นทุนวัตถุดิบนั้น ขึ้นอยู่กับกระบวนการการผลิตที่จะเลือกใช้วัตถุดิบที่มีต้นทุนต่ำกว่าแต่สามารถทดแทนกันได้เช่น การใช้ถ่านหินแทนน้ำมันหรือก๊าซในการให้ความร้อนในกระบวนการผลิตสินค้า การใช้วัสดุชีวมวลที่มีราคาต่ำกว่าเชื้อเพลิงอื่นในการผลิตไฟฟ้า “พลังงานทดแทน” ขายให้แก่การไฟฟ้าเป็นต้น

   สุดท้ายก็คือเรื่องของต้นทุนเงินทุนที่ลดลง นี่ก็เป็นเรื่องของบริษัทที่มีเงินกู้สูงมากและเป็นต้นทุนที่สูงของกิจการ การที่ดอกเบี้ยลดลงในรอบนี้และดูเหมือนว่าจะยังต่ำอยู่ยาวนานพอสมควร นี่ก็จะช่วยให้บริษัทมีต้นทุนที่ลดลงโดยที่รายได้จากการขายสินค้าไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไรทั้งสิ้น พูดง่าย ๆ ว่าได้ผลประโยชน์เต็มเม็ดเต็มหน่วย บริษัทที่มีหนี้มากเมื่อเทียบกับทรัพย์สินและรายได้นั้น ส่วนมากก็จะเป็นบริษัทที่ต้องลงทุนในโรงงานและ/หรืออุปกรณ์ที่มีราคาสูงเรียกว่าเป็นธุรกิจ Capital Intensive และกระแสเงินสดของกิจการไม่ดีนัก เช่น เป็นผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์เช่น ปูนซีเมนต์ เหล็ก และปิโตรเคมี เป็นต้น

   บริษัทที่มี “หนี้” มากนั้น ไม่จำเป็นต้องเป็นธุรกิจดังกล่าว ว่าที่จริง สถาบันการเงินต่าง ๆ นั้น ต่างก็มีหนี้มากทั้งนั้น ดังนั้น ต้นทุนในการกู้ยืมจึงลดลง ประเด็นอยู่ที่ว่ารายได้หรือเงินที่ปล่อยกู้ให้ลูกค้าลดลงด้วยหรือไม่ ในกรณีของธนาคารที่ปล่อยกู้ให้กับธุรกิจทั่วไปนั้นรายได้ก็ลดลงตามดอกเบี้ยที่ลดลงด้วย จึงไม่ได้ประโยชน์ แต่ธนาคารหรือบริษัทลีสซิ่งที่ปล่อยกู้ให้กับลูกค้าเช่าซื้อที่มีอัตราดอกเบี้ยตายตัวรายได้จะไม่ลดลงก็จะได้ประโยชน์

   กล่าวโดยสรุปก็คือ หุ้นหรือบริษัทที่มีต้นทุนลดลงอย่างมีนัยยะเนื่องจากบริษัทอาจจะมีต้นทุนด้านบุคลากรสูง และ/หรือ มีต้นทุนด้านพลังงานสูง และ/หรือมีต้นทุนทางด้านการเงินสูง ก็จะเป็นผู้ที่ได้ประโยชน์จากสถานการณ์เศรษฐกิจในรอบนี้ ยิ่งมีปัจจัยต้นทุนสูงและหลายด้านก็ยิ่งได้ประโยชน์มากขึ้นเท่านั้น นอกจากนั้น ถ้าพิจารณาว่าเศรษฐกิจไทยเองอาจจะไม่ใช่เศรษฐกิจที่จะโตเร็วมากอีกต่อไปแล้ว บริษัทที่เน้นกลยุทธ์ในเรื่องของการลดต้นทุนในทุก ๆ ด้านดังกล่าวก็น่าจะเป็นบริษัทที่มีผลงานทำกำไรที่ดีกว่าบริษัทที่เน้นแต่กลยุทธ์การเติบโตเพียงอย่างเดียวและดังนั้นก็น่าจะมี Value หรือคุณค่ามากขึ้น นั่นก็คือ มันควรมีค่า PE ที่สูงกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน

อุตสาหกรรมดาวตก/ดร.นิเวศน์

    

 ถ้าจะมีอุตสาหกรรมอะไรที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว—จากอุตสาหกรรมที่ดีมากกลายเป็นธุรกิจที่ย่ำแย่เพียงชั่วเวลา “ข้ามคืน”  ผมคิดว่ามันคือธุรกิจการออกอากาศทางโทรทัศน์หรือเรียกง่าย ๆ ว่า  ธุรกิจ “TV” สาเหตุนั้นเกิดจากการให้ใบอนุญาตคลื่นความถี่เพื่อออกอากาศแบบดิจิตอลจำนวน 24 ใบของ กสทช. ซึ่งก่อให้เกิดทีวีขึ้นใหม่ 24 ช่องที่ผู้ชมสามารถรับชมรายการต่าง ๆ ได้โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่าย  การที่อุตสาหกรรมนี้เปลี่ยนแปลงไปมากนั้น  มาจากการที่  “พลังขับเคลื่อน” ของอุตสาหกรรม 5 พลัง  หรือที่เรียกกันว่า “Five Forces Model” ของ Michael Porter ของอุตสาหกรรมทีวีของไทยเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง  “จากหน้ามือเป็นหลังมือ”  มาดูกันว่าเป็นอย่างไร

  พลังขับเคลื่อนแรกคือ  “การแข่งขันระหว่างบริษัท”   ตามแนวคิดของพอร์ตเตอร์ก็คือ  อุตสาหกรรมอะไรก็ตาม  หากคู่แข่งที่อยู่ในอุตสาหกรรมมีน้อย  การแข่งขันกันของบริษัทต่าง ๆ  ก็จะมีน้อยเพราะความต้องการของคนใช้มีมากกว่าจำนวนผู้ให้บริการ  และนั่นก็คือพลังที่ดีสำหรับอุตสาหกรรม  อุตสาหกรรมที่เป็นแบบนี้ก็จะทำกำไรได้ดีกว่าอุตสาหกรรมที่มีคู่แข่งมากมายเต็มไปหมด  ในอดีต  ทีวีช่องฟรีนั้นก็มีเพียงไม่กี่ช่อง  ที่ทำงานแบบการค้าจริง ๆ  ดูเหมือนจะมีเพียง 3-4 ช่อง ทำให้ช่องเหล่านั้นสามารถตั้งราคาค่าโฆษณาได้สูงและบริษัทผู้ให้บริการสามารถทำกำไรได้สูงกว่าปกติ  แต่ปัจจุบันที่มีถึงเกือบ 30 ช่อง  พลังขับดันข้อนี้ก็กลายเป็นด้านลบไปในทันทีเพราะมีบริษัทที่แข่งขันมากเกินไปมาก

  พลังขับเคลื่อนที่สองก็คือ  “อำนาจของซัพพลายเออร์”   นั่นก็คือ  ถ้าอุตสาหกรรมมีซัพพลายเออร์จำนวนมากที่พร้อมจะเข้ามาเสนอขายสินค้าหรือบริการ  พวกเขาก็จะต้องแข่งขันในด้านของคุณภาพและราคาอย่างหนัก  บริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมก็จะมีต้นทุนสินค้าต่ำและคุณภาพที่ดีที่จะนำมาขายต่อ  นี่เป็นพลังหรือปัจจัยที่ดีที่จะช่วยให้บริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมสามารถทำกำไรได้สูง  แต่ถ้าซัพพลายเออร์มีไม่พอในขณะที่มีบริษัทผู้ซื้อมาก  อำนาจของซับพลายเออร์ก็จะสูง  อุตสาหกรรมนั้นก็จะแย่ลงนั่นก็คือทำกำไรได้ต่ำลง  ในอดีต  ผู้ผลิตรายการป้อนให้กับฟรีทีวีนั้น  มักจะไม่มีอำนาจต่อรองกับเจ้าของช่อง  ดังนั้น  ธุรกิจฟรีทีวีจึงมีพลังขับที่เป็นบวก  แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดทีวีดิจิตอลขึ้น  ซับพลายเออร์หรือผู้ผลิตรายการที่มีคุณภาพสูงกลายเป็นสิ่งที่หายาก  เพราะพวกเขาต่างก็ไปทำช่องทีวีของตนเอง  ดังนั้น  ช่องทีวีต่าง ๆ จึงไม่ได้เปรียบทางด้านของซับพลายเออร์อีกต่อไป  พลังด้านบวกก็กลายเป็นพลังด้านลบ

  พลังขับเคลื่อนที่สามคือ  “อำนาจของลูกค้า”  นี่คือพลังที่เกิดขึ้นจากเอกลักษณ์หรือแบรนด์ของสินค้าหรือบริการที่ทำให้ลูกค้าติดและเป็นสินค้าที่พวกเขาจะเลือกใช้  ถ้าอุตสาหกรรมนั้นลูกค้ามักจะติดที่จะเลือกแบรนด์  นั่นก็คืออุตสาหกรรมที่ดีและจะทำให้บริษัทมีกำไรสูง  แต่ถ้าเป็นอุตสาหกรรมที่สินค้ามีความคล้ายคลึงกันมาก  การจดจำของแบรนด์ต่ำและลูกค้าไม่ได้มีการติดยึดและพร้อมจะเปลี่ยนไปใช้ยี่ห้ออื่น  แบบนี้ก็ถือว่าอำนาจของลูกค้ามีสูงก็จะเป็นผลลบต่อกิจการ  กำไรของบริษัทในอุตสาหกรรมก็จะต่ำ  ในกรณีของธุรกิจทีวีในอดีตนั้น  ผมคิดว่าอำนาจของผู้ชมมีไม่มาก  เนื่องจากรายการทีวีมักจะไม่หลากหลาย  ทางเลือกที่จะไปชมรายการแบบเดียวกันของช่องอื่นมีไม่มาก  แต่หลังจากที่มีช่องทีวีเกิดขึ้นมากมาย  การเปลี่ยนไปชมรายการของช่องอื่นที่ดีกว่าในแต่ละช่วงเวลาก็เพิ่มขึ้นมาก  ดังนั้น  นี่ก็เป็นอีกพลังหนึ่งที่เปลี่ยนจากบวกเป็นลบ

  พลังขับเคลื่อนที่สี่ก็คือ  “อุปสรรคในการเข้ามาและออกไปจากตลาด”    ถ้าการเข้ามาในอุตสาหกรรมเป็นเรื่องยากหรือมีค่าใช้จ่ายสูง  เช่น  ต้องมีใบอนุญาตหรือต้องลงทุนสูง  หรือการแข่งขันกับผู้เล่นเดิมทำได้ยากเนื่องจากเหตุผลต่าง ๆ   แบบนี้ก็ต้องถือว่าเป็นปัจจัยที่ดีของอุตสาหกรรมและทำให้ผลตอบแทนในอุตสาหกรรมสูง  ตรงกันข้าม  ถ้าอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมมีน้อย  การเข้าสู่อุตสาหกรรมทำได้ง่ายและถ้ายิ่งเมื่อเข้ามาแล้วก็ออกไปยากก็จะทำให้เกิดภาวะกำลังการผลิตส่วนเกิน  นอกจากนั้นบริษัทที่เข้ามาใหม่ก็อาจจะสามารถลอกเลียนแบบหรือมีกลยุทธ์ในการแข่งขันที่สามารถเอาชนะผู้เล่นเดิมได้  ในกรณีแบบนี้ก็ถือว่าเป็นผลลบต่ออุตสาหกรรมทำให้ทำกำไรได้ต่ำ   ธุรกิจฟรีทีวีในอดีตนั้น  อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดของรายใหม่สูงมาก  ว่าที่จริงในช่วงเวลานับสิบ ๆ  ปีนั้นไม่มีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาเลย  แต่ในปัจจุบันนั้น  การเข้ามาเล่นหรือแข่งขันของรายใหม่นั้นผมคิดว่ามีอุปสรรคน้อย  ดังนั้น  นี่ก็เป็นอีกพลังหนึ่งที่เปลี่ยนจากดีเป็นร้าย

  พลังขับเคลื่อนสุดท้ายก็คือ  “สินค้าหรือบริการที่ทดแทนกันได้”  อุตสาหกรรมที่สินค้าหรือบริการไม่มีสินค้าอื่นมาทดแทนได้หรือทดแทนได้น้อยนั้นจะเป็นอุตสาหกรรมที่น่าสนใจและปัจจัยนี้จะเป็นปัจจัยบวกที่จะทำให้ผลตอบแทนของอุตสาหกรรมสูงขึ้น  ตรงกันข้าม  อุตสาหกรรมที่ผู้ใช้สามารถเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่นที่สามารถตอบสนองความต้องการแบบเดียวกันได้ในราคาที่น่าพอใจและสินค้าเหล่านั้นมีมากมาย  แบบนี้ก็จะเป็นปัจจัยลบต่ออุตสาหกรรมและทำให้ผลตอบแทนหรือกำไรของอุตสาหกรรมต่ำลง  ในกรณีของธุรกิจฟรีทีวีนั้น  ในอดีต  สินค้าทดแทนการชมทีวีนั้นมีไม่มาก  แต่ในระยะหลังที่ระบบอินเตอร์เน็ตแพร่หลายและราคาถูกลงมาก  เช่นเดียวกับระบบทีวีที่มีต้นทุนในการรับชมต่ำมากเช่นกรณีของทีวีดาวเทียม  สินค้าทดแทนฟรีทีวีก็สูงขึ้นมาก  ดังนั้น  ปัจจัยในด้านของสินค้าทดแทนของธุรกิจฟรีทีวีก็กลายเป็นลบ

  การดูว่าอุตสาหกรรมไหนดีหรือไม่นั้น  โดยปกติเราก็จะต้องดูพลังทั้งห้าประกอบกัน  ถ้าพลังหรือปัจจัยส่วนใหญ่นั้นเป็นบวก  โอกาสก็เป็นไปได้สูงว่ามันเป็นอุตสาหกรรมที่ดีและจะให้ผลตอบแทนแก่ผู้ประกอบการโดยเฉลี่ยสูง  ถ้าพลังส่วนใหญ่เป็นลบผลตอบแทนโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมก็จะต่ำ  ในอีกด้านหนึ่ง  ถ้าพลังทั้งห้าต่างก็เป็นบวก  นั่นก็แสดงว่ามันเป็นอุตสาหกรรมที่ดีและบริษัทส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมก็จะทำกำไรได้ดี  บริษัทที่โดดเด่นก็จะทำกำไรได้สูงลิ่ว  ตรงกันข้าม  ถ้าพลังทั้งหมดนั้นเป็นลบ  บริษัทในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ก็จะมักจะทำกำไรได้ยาก แม้แต่บริษัทที่เก่งหรือดีมากในอุตสาหกรรมก็อาจจะลำบาก

  ธุรกิจฟรีทีวีนั้น  ในอดีตต้องถือว่าพลังขับดันทั้งห้าต่างก็เป็นบวก  นั่นทำให้แทบทุกบริษัทที่อยู่ในธุรกิจต่างก็ได้กำไรกันทั่วหน้าโดยที่บริษัทที่เด่นนั้นทำกำไรได้สูงมากจนอาจจะเรียกได้ว่าเป็น  “ซุปเปอร์สต็อก”  อย่างไรก็ตาม  หลังจากการเปิดดิจิตอลทีวี  พลังทั้งห้าก็เปลี่ยนแปลงไปกลายเป็นลบแทบจะทั้งหมด  ดังนั้น  ถ้าจะคาดเดาต่อก็คือ  ธุรกิจทีวีจะกลายเป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ดีและน่าจะให้ผลตอบแทนต่ำลงไปมาก  บริษัทที่โดดเด่นเองนั้น  ในระยะสั้นหรืออาจจะถึงกลางก็อาจจะยังทำกำไรได้พอสมควรเนื่องจากคู่แข่งใหม่ยังไม่มีความสามารถพอที่จะแข่งขัน  แต่ในระยะยาวแล้วก็อาจจะหาบริษัทที่กำไรดีเยี่ยมเป็นซุปเปอร์สต็อกได้ยาก  ตรงกันข้าม  เนื่องจากมันอาจจะเป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ดีแล้ว  บริษัทที่มีความสามารถในการแข่งขันต่ำก็อาจจะขาดทุนและบางบริษัทก็อาจจะไม่สามารถอยู่ในธุรกิจได้  ว่าที่จริงในช่วงนี้เราก็เริ่มเห็นแล้วว่าบางบริษัทได้ประกาศ “ถอนตัว”  ออกจากธุรกิจแล้ว  ผมเชื่อว่าในไม่ช้าก็จะมีบริษัทอื่นถอนตามอีก  อุตสาหกรรมฟรีทีวีตอนนี้ดูเหมือนจะเป็น  “อุตสาหกรรมดาวตก” ไปแล้วหรือ?  เวลาจะเป็นสิ่งที่บอก  ในระหว่างนี้  คนที่กำลังเล่นหุ้นทีวีโดยตั้งอยู่บนความคิดหรือสมมุติฐานว่านี่คือธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ดีอย่างที่เข้าใจมาตลอดนั้นจะต้องระวัง  เพราะถ้ามันไม่ใช่  เราก็อาจจะไม่เห็น “กำไรที่งดงาม” ในธุรกิจฟรีทีวีอย่างที่เป็นในอดีต และดังนั้น ราคาหุ้นของกิจการที่ทำฟรีทีวีก็ไม่ควรมีพรีเมียมมากหรือค่า PE สูงอย่างที่เคยเป็น

M&A ยี่ห้อบัฟเฟตต์ / ดร.นิเวศน์

 

    การทำ M&A หรือการซื้อหรือควบรวมกิจการนับวันจะเป็นเรื่องปกติของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ไทยที่ต้องการเติบโตอย่างรวดเร็วแต่กิจการเดิมที่มีอยู่นั้นไม่สามารถสร้างรายได้เพิ่มเร็วและมากพอเนื่องจากเหตุผลต่าง ๆ   การซื้อกิจการต่าง ๆ  ทั้งที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดิมหรือธุรกิจใหม่จึงเป็นทางเลือกหนึ่งที่บริษัทที่มีทรัพยากรทางการเงินเหลือเลือกใช้   ประเด็นสำคัญอยู่ที่ว่า  มันคุ้มค่าไหมที่จะทำ?  เพราะแม้ว่าการซื้อกิจการจะทำให้มีรายได้และอาจจะทำกำไรเพิ่มทันทีแต่ราคาที่ซื้อก็มักจะแพงกว่าปกติค่อนข้างมาก  ถ้าเป็นบริษัทหรือหุ้นในตลาดก็มักจะแพงกว่าอย่างน้อยก็ 30-40% จากราคาก่อนมีข่าวเทคโอเวอร์  อย่างไรก็ตาม  คนที่ซื้อกิจการก็มักจะมี “ข้อแก้ตัว” หรือมีเหตุผลว่าตนเองจะสามารถปรับปรุงหรือพัฒนากิจการที่ซื้อมาให้ดีขึ้นได้อย่าง “ก้าวกระโดด” ผ่านกิจกรรมบางอย่างเช่น  เปลี่ยนผู้บริหาร  หรือไม่ก็โดยการทำ  “Synergies” หรือสามารถสร้างรายได้เพิ่มและ/หรือลดต้นทุนให้กับกิจการเมื่อนำธุรกิจใหม่และธุรกิจเดิมที่มีอยู่มา “บริหารร่วมกัน”  ดังนั้น  สำหรับบริษัทที่เทคโอเวอร์บริษัทอื่นแล้ว  พวกเขาคิดว่ามันเป็นเรื่องที่คุ้มค่าเสมอ  และก็เช่นเดียวกัน  นักลงทุนจำนวนมากก็มักจะคิดว่าบริษัทจะดีขึ้นและโตขึ้นอย่างรวดเร็วพวกเขาจึงแห่กันไปซื้อหุ้น  ผลก็คือ  ทั้งหุ้นของบริษัทที่ถูกเทคและ บริษัทที่เทคโอเวอร์คนอื่นต่างก็ “วิ่งกันระเบิด”  ในวันประกาศข่าว   อย่างไรก็ตาม  ประวัติศาสตร์บอกเราว่า  หลังจากการเทคโอเวอร์แค่ 2-3 ปี ความหวังหรือความฝันมักจะสูญสลาย  การทำ M&A ส่วนใหญ่มีแต่ทำให้บริษัทแย่ลง

  วอเร็น บัฟเฟตต์ นั้น  คนส่วนใหญ่คิดว่าเขาเป็น “นักลงทุน” ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของโลกที่รู้ว่าจะซื้อและขายหุ้นตัวไหนให้ได้กำไรงดงาม   แต่หลายคนอาจจะไม่รู้ว่าที่จริงแล้วการลงทุนของบัฟเฟตต์ส่วนใหญ่แล้วก็คือ  การเทคโอเวอร์หรือทำ M&A นั่นก็คือ  เขามักจะซื้อหุ้นทั้งหมดของบริษัทหรือเป็นหุ้นใหญ่ที่เขามีอำนาจควบคุมเหมือนกับเป็นเจ้าของโดยที่เขาซื้อโดยไม่มีจุดประสงค์ในการขาย  บัฟเฟตต์ทำแบบนี้มานานหลายสิบปีและเป็นเจ้าของบริษัทมากมาย  รายได้และกำไรของบริษัทที่อยู่ใน “อาณาจักร” ของเบิร์กไชร์รวมกันนั้นสูงเป็นอันดับ 1 ใน 5 ของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในตลาดหุ้นสหรัฐรองจากหุ้นอย่างวอลมาร์ทหรือแอปเปิลคอมพิวเตอร์  บัฟเฟตต์ทำได้อย่างไรในการเทคโอเวอร์บริษัทที่ดีเยี่ยมและไม่เป็นปัญหาในภายหลังอย่างคนอื่นและเขาบริหาร  “บริษัทลูก ๆ” อย่างไรที่ทำให้เบิร์กไชร์ประสบความสำเร็จอย่างสูงทั้ง ๆ ที่ทั้งบริษัทแม่ที่เมืองโอมาฮามีคนทำงานไม่เกิน 20 คน

  ความสำเร็จในการทำ M&A ของบัฟเฟตต์นั้นผมคิดว่าอยู่ที่  “ยี่ห้อ” ของบัฟเฟตต์ที่ต้องบอกว่าเป็นเอกลักษณ์ที่ไม่มีใครเหมือนและทำให้มัน  “ขาย” ได้ดีมาก  พูดง่าย ๆ  เจ้าของธุรกิจที่ดี ๆ และอยากที่จะขายธุรกิจเนื่องด้วยเหตุผลร้อยแปด  ถ้าเลือกได้  พวกเขาอาจจะอยากขายให้บัฟเฟตต์แม้ว่าบางทีราคาขายอาจจะถูกกว่าขายให้คนอื่นด้วยซ้ำ  นี่ทำให้บัฟเฟตต์สามารถซื้อหุ้นหรือกิจการที่ดีเยี่ยมในราคาถูกอยู่ตลอดเวลา  สิ่งนี้ประกอบกับความสามารถในการบริหารกิจการและคนของบัฟเฟตต์  และเม็ดเงินสดต้นทุนต่ำโดยเฉพาะจากกิจการประกันภัยและจากเงินปันผลจากบริษัทลูกจำนวนมหาศาล  ทำให้เบิร์กไชร์สามารถซื้อบริษัทที่ดีเพิ่มขึ้นต่อเนื่องไม่มีสิ้นสุดและไม่ประสบปัญหาเหมือนบริษัทอื่น   มาดูกันว่า  “ยี่ห้อ” หรือชื่อเสียงของการทำ M&A ของบัฟเฟตต์คืออะไร

  ข้อแรก บัฟเฟตต์จะไม่ทำ M&A แบบ  “ไม่เป็นมิตร”  นั่นก็คือ  ถ้าผู้บริหารหรือเจ้าของบริษัทไม่เห็นด้วยกับการเสนอเทคโอเวอร์  บัฟเฟตต์ก็จะไม่เข้าไปซื้อ  เหตุผลก็คือ  เวลาบัฟเฟตต์ซื้อกิจการนั้น  เงื่อนไขสำคัญก็คือ  ผู้บริหารจะต้องอยู่บริหารต่อไป  เพราะบัฟเฟตต์คิดว่าคุณค่าของบริษัทหรือกิจการนั้นอยู่ที่ผู้บริหาร  ถ้าเขาซื้อแล้วผู้บริหารออกไปใครจะบริหารและเขาจะแน่ใจได้อย่างไรว่าคนใหม่จะทำได้ดีเช่นคนเก่าและกิจการจะดี  “เหมือนเดิม”  และนี่ก็เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขข้อสองนั่นก็คือ

  บัฟเฟตต์จะซื้อเฉพาะกิจการที่ดีหรือดีเยี่ยมเท่านั้น  เขาไม่สนใจกิจการที่ย่ำแย่หรือกิจการที่จะ “Turn Around” หรือกิจการที่จะ “ฟื้นตัว”  เพราะเขาพูดว่าหุ้นเหล่านี้มักจะไม่ฟื้นจริง  ยกเว้นแต่ว่าถ้าเป็นบริษัทที่มีปัญหาในเรื่องสภาพคล่องทางการเงินแต่ตัวธุรกิจนั้นยังดีเยี่ยม  แบบนี้เขาก็จะสนใจเพราะเบิร์กไชร์นั้นมีเงินสดมากและต้นทุนต่ำที่พร้อมจะเข้าไปสนับสนุนเต็มที่  ตัวอย่างน่าจะเกิดในช่วงวิกฤตซับไพร์มปี 2008-9 ที่บริษัทดีเยี่ยมจำนวนมากเช่น GE และสถาบันการเงินหลายแห่งเกือบล้มละลายเพราะขาดเงินซึ่งบัฟเฟตต์เข้าไปลงทุนอัดฉีดเงินให้จนฟื้น

  ข้อสามที่เป็นที่ชื่นชอบของเจ้าของธุรกิจที่ต้องการขายบริษัทให้กับบัฟเฟตต์ก็คือ  เขาจะไม่มีการปลดผู้บริหารหรือบุคคลากรของบริษัท  เขาต้องการให้เจ้าของเดิมบริหารบริษัทต่อไป  “ตลอดชีวิต” ดังนั้น  สำหรับเจ้าของที่เป็นผู้บริหารด้วยนั้น  เมื่อขายให้บัฟเฟตต์แล้ว  พวกเขาก็จะยังทำงาน  “ที่เขารัก”  และมีชีวิตประจำวันเหมือนเดิม  พวกเขาจะรู้สึกแย่ในกรณีที่ถ้าขายให้กับคนอื่นแล้วบริษัทจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไม่มีอัตลักษณ์เดิมของครอบครัวและที่สำคัญที่สุดก็คือพนักงานเก่าแก่ที่เคยอยู่ด้วยกันและผูกพันกันมานานอาจจะถูก “ลอยแพ” ถ้าขายให้คนอื่น

  ข้อสี่ก็คือ  บัฟเฟตต์ จะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการบริหารงานของบริษัทที่เขาเทคโอเวอร์โดยเฉพาะในเรื่องของธุรกิจประจำ  เขาอาจจะติดต่อกับบริษัทบ้างอาจจะปีละครั้งหรือไม่ต้องคุยเลย  สิ่งที่บัฟเฟตต์ต้องการให้ผู้บริหารทำก็คือ  “คิดและทำเหมือนเป็นเจ้าของบริษัท”  อะไรที่เป็นประโยชน์คุ้มค่าก็ทำ  อะไรที่ไม่เป็นประโยชน์ก็ไม่ต้องทำ  ตัวอย่างเช่น  อย่าขยายงานถ้าผลตอบแทนต่ำ  ผลงานของผู้บริหารนั้นวัดที่ผลกำไรเทียบกับส่วนของผู้ถือหุ้น  ถ้าลงทุนแล้วได้ผลตอบแทนต่ำก็อย่าลงทุน  ให้จ่ายเป็นปันผลออกมา  ไม่ต้องห่วงว่าบริษัทจะโตช้าหรือไม่โต

  ข้อห้าและน่าจะเป็นเรื่องที่ “หักล้าง” ความคิดเรื่อง M&A สายหลักอย่างสิ้นเชิงก็คือ  บัฟเฟตต์ไม่สนใจเรื่อง Synergies ทางด้านการทำธุรกิจ  บริษัทในเครือข่ายของเบิร์กไชร์นั้นต่างคนก็ต่างอยู่ไม่จำเป็นที่จะต้องมาหาทางเพิ่มประสิทธิภาพหรือลดต้นทุน  ไม่ต้องมายุ่งกันในเรื่องของการขายหรือการตลาด  ตัวอย่างเช่น  เบิร์กไชร์มีบริษัทที่ขายเฟอร์นิเจอร์หลายแห่งหลายเมืองแต่ทุกรายต่างก็ทำของตนเองไม่ยุ่งเกี่ยวกัน  ผมคิดว่ากลยุทธ์นี้ทำให้แต่ละบริษัทต่างก็ไม่ต้องไปขึ้นอยู่หรือไปสัมพันธ์ทางธุรกิจกับคนอื่นซึ่งจะทำให้แต่ละคนมีความคล่องตัวน้อยลงซึ่งอาจจะกลายเป็นว่าผู้บริหารที่เคยมี  “อิสระ”  ก่อนถูกเทคโอเวอร์  กลายเป็นว่าจะไม่มีอิสระแล้ว  ดังนั้น  แนวทางของบัฟเฟตต์ข้อนี้น่าจะทำให้เจ้าของและผู้บริหารบริษัทอยากขายบริษัทให้บัฟเฟตต์มากกว่าขายให้คนอื่น  เพราะขายไปแล้วตนก็ยังมีอิสระในการทำงานเหมือนเดิม  Synergies แบบเดียวที่บัฟเฟตต์ให้กับบริษัทลูก ๆ ก็คือ ในเรื่องของการเงิน  นั่นก็คือ  เวลาบัฟเฟตต์เทคโอเวอร์บริษัทแล้ว  เขามักจะช่วยลดต้นทุนทางด้านการเงินให้  เช่น  เคยจ่ายดอกเบี้ยสูงก็จะจ่ายต่ำลงเพราะเครดิตของเบิร์กไชร์นั้นดีมาก

  สองข้อสุดท้ายที่ทำให้ยี่ห้อเทคโอเวอร์ของบัฟเฟตต์ดึงดูดใจเจ้าของธุรกิจมากก็คือ  เขาสามารถ  “ปิดดีล” ได้เร็วมากและมักจะไม่มีการทำ “Due Diligent” หรือศึกษาข้อมูลรายละเอียดของบริษัทให้  “เสียอารมณ์” อย่างบริษัทอื่น  ถ้าตกลงราคาได้เขาสามารถจ่ายเงินได้ภายใน “บ่ายนี้”  หรือใน “วันจันทร์” เป็นเงินสด  ไม่ใช่เป็นการแลกหุ้นหรือจ่ายเป็นงวด ๆ  นอกจากนั้น  คนขายอาจจะรู้สึกมีความภาคภูมิใจที่ได้เป็น “หนึ่งในบริษัทของเบิร์กไชร์”  และทั้งหมดนี้ก็คือ  “ยี่ห้อ” ของเบิร์กไชร์ ที่  “สุดยอด” ไม่มีใครสามารถเลียนแบบได้และน่าจะเป็นปัจจัยของความสำเร็จที่สำคัญที่สุดที่บัฟเฟตต์ได้สร้างไว้